UDM26_1 Ролевая модель - это не про доступ. Это - скорость, деньги и Ваше спокойствие, Алексей Кузин

Видеозаписи доклада
Мы выкладываем записи куда придётся на доступные видеохостинги и пока ещё Вы можете выбрать какой удобнее для просмотра.

​Расшифровка видеозаписи
Расшифровка сделана ИИ (а он ленивый, тупой рукожоп) и корректируется только силами и по решению докладчика. Пользуемся "как есть".

--И тёзка, цифровой бородач,  известный медийный персонаж,  как-то интегратор в законе. И вот ту тему, которую только что затронули, здравого заказчика,  можно ли его лечить, можно ли его отучить лезть в разработку, когда человек первый раз видит систему и начинает рассказывать какая тут должна быть кнопочка.

00:25

Ну почему такой жестокий кризис не заставляет коммерсантов перейти к вопросу, а где бабло? Вроде бы, когда говорит цена за разработку,  все говорят, сколько это стоит. А когда мы обсуждаем функционал или вопрос, как это там рои, то бизнес целями очень мало кто может оперировать, есть ответить как раз на вопрос, зачем. И вот я уже тут с утра говорил, что я вашу эту прошлую презентацию разобрал на запчасти с целью

00:55

репицент, донор.  Ну, короче,  что-то себе пересмотреть свою технологию. Потому что у меня 12 слоев внедрения, у Алексея 20, я насчитал. Ну, давайте вот посыла потом в дискуссии. А специально эту тему мы взяли, как же натянуть САУ на глобус, но ее специально поставили в сигарную комнату, что уже переходим к дискуссии, но сначала будет посылочный, вводный месседж. Пожалуйста.

01:23

Смотрите,  я на самом деле так интересен, меня такое частенько бывает,  в правильную сторону. Я бы готовил презентацию, но она мне такая, можно сказать, теоретическая,  и кейсы достаточно, ну, процентов 15-20 кейсов. И когда я послушал все спичи, которые были до этого, вот мне в такой степени захотелось подискутировать и рассказать немножко другое.  То же самое, одной стороны, с другой стороны. Поэтому я презентацию показывать буду, так скажем, не всю.

01:49

я больше начну с теории, с практики, с кейсов инсайда. Давайте сразу расскажу, откуда многие будут браться. есть опыт следующий. Вначале я был заказчиком. Заказчиком, образом я торговой сети как раз был. В директном по развитии у меня в подчинении были и IT-подразделения,  где мы как раз и внедряли, как раз с вендерами работали. А потом я пошел в сторону вендера. То есть мне это интересно стало. И поработав 10 лет с вендером, я наоборот.

02:18

опять пошел, но уже не в сторону заказчика, а в сторону независимого консультанта.  И частенько становлюсь частью команды заказчика.  Но меня также зовут Иван Даревича на проекты. И вот здесь как раз о ролях.  Очень интересно, когда я разговариваю об этом с Эндерами, новыми, которые появляются на горизонте, он говорит, слушай,  мы видим у тебя в опыте есть очень интересный лайфхак с точки зрения того, что проект тормозит.

02:47

тебя на проект зовет Вендер и проект движется. Потому что со стороны, когда взгляд идет, эксперта, консультанта,  бы движение, то есть есть заказчик такой уже уставший,  да, есть исполнитель уставший, когда приходит бодрый какой-то такой третий рефери лицо,  да, начинает проект двигаться хорошо. Я говорю, окей, иду. Но для них всех сюрприз. Я становлюсь частью команды заказчика. Вот он роль. Почему? Я им сразу объясняю о том, что смотрите, они от вас устали.

03:17

Вы ищу кого со стороны берете человека, которого они не доверяют. И они еще быстрее от меня восстают. И мы, получается, заказчику идем фронтом большим, и он начинает защищаться. Это как в этих принципах ноликов. Тоже принцип поджизнительства использован. Потому что принцип игры, принцип нолика, какой? Это перестать защищаться и начать нападать. Когда ты защищаешься, ты все время, то есть ты не выигрываешь. А когда ты начинаешь уже нападать, и он защищается, он в этот момент пытается тебе не дать поставить твою линию.

03:46

Здесь тоже самое. И когда ты заказчику приходишь с ролью и тебе дают доступы, то есть когда ты идешь с сторон вендера, могут доступу некоторые не дать. Когда ты идешь и в участие команды становишься, здесь уже большие плюсы идут для проекта. Это вот первое, что я хотел сказать. Давайте еще дальше пойдем в эту сторону.  И с точки зрения ролей, когда начинаешь проект заходить, тебя начинает сразу разбирать по...

04:16

Шестеренка. Назовем это так.  Во-первых, когда ты заходишь с точки зрения СЛЗА. Давайте поговорим очень хорошо. Алексей рассказал интересную вещь. Я прям ее решил озабрать тоже маленько. И часть своего доклада сделать.  СЛЗЫ. То есть я одно время был очень долго СЛЗО. Но как раз СЛЗЫ, вот эти хантеры. И меня роль была хантера. Почему? Потому что я крупные проекты как раз вводил.  Самые, как скажем, встречи тяжелые проводил. Со стороны собственников, гидральников.

04:45

И мне это было на мероприятиях удобные с 2016 года мероприятия. Но,  когда пытались роль дать другому человеку, Хантера, у него немножко хуже получилось. Почему? Потому что, все-таки, этот, так скажем, комбайн, который вот есть внутри человека комбайн, когда Хантер имеет опыт и имеет доступ на сегодняшний день с точки зрения консультанта, ему легче общаться. Поэтому я вот 2016 года на себя взял роль, просто говорю, стоп.

05:14

Я хочу, мне надо это для работы.  И другим тоже советовал. точки зрения того, что Sales участвует в проекте с точки зрения обучения.  Методология, обучение. Обучение самое интересное не только стандартного персонала, и топов. То есть,  когда ты с топом на уровне роли не только как продажник, а на уровне еще, слушайте, он методология, а он мне еще в аналитики разбирает, он мне еще кейсы дает хорошие. То есть, твоя роль немножко как бы...

05:44

начинает меняться, и же в другом уровне становишься. И как раз хантить в такой роли намного эффективнее. А дальше, вот когда ты консалтингом начинаешь заниматься, с точки зрения не только продажи, еще и с точки зрения какой-то методологии, иногда даже методологии с точки зрения не своей управления проектами, а с точки зрения категории управления, операционного управления, маркетинга и т.д. Не то, ты там гуру,  но когда ты показываешь свою потенцию в этом плане, уже по-другому опять же роль твоя.

06:14

И со стороны заказчика.  Я уже сказал про роль заказчика и консультанта.  тоже интересная роль.  Когда ты такой закоренелый заказчик, и у тебя конкретно четко есть роль, мне нужно внедрить проект, как иногда бывает у IT-директора, а не у бизнеса, то здесь ты немножко закостенел.  Поэтому,  я прихожу на определенные

06:43

Чаще всего это IT-директор, у которого свалили всё. Вот последний сейчас проект веду, это автозаказ. Я говорю, так, а кто у вас IT-проект?  Скажет IT-директор. Я говорю, кажется или чего?  Вот. И начинаешь разбираться, к нему приходит скобдру. Вообще стоять. понимаешь, что ты не... Репоэтипроект убит.  Понимаю. Хоть кто-то здесь появился, кто это понимает. И ты начинаешь по вот этим разбирать роли команды, что самое главное. Потому что чаще всего это вот этот комбайн, где, например, есть...

07:12

10 участников,  2 из которых являются вот этими как бы универсальными солдатами, а все остальные 8 это тестировщики или люди, которые пытаются проверить гипотезы и т.д. В самом проекте они участвуют по столько поскольку, хотя они бывают и на встречах, и с вендером, внутри.  И ты сразу, ребята, у вас крутая команда, давайте мы роли распределять будем. Роль общения с вендером. Вот у тебя классно получается, ты гайки закручиваешь хорошо, потому что ты там раньше был вендером.

07:42

раз роль.  Дальше, роль тестировщика. У тебя классно поучаться, потому что ты уже 10 лет в компании и для автозаказа, например, пользовался там в другой сети, и ты можешь сравнить несколько вариантов до автозаказа, и внутри компании ты процессы знаешь. И тут возникает очень крутая роль человека, владеющим процессами. Потому что когда ты заходишь на проект и начинаешь делать документацию проекта, и когда ты документацию делаешь, тебе а что, так можно было? И ты говоришь, ребят, о цели, ребят,  а у вас...

08:10

то участвует в проекте, то руководитель, кто заказчик самый основной, потому что его иногда не найти заказчика.  И, собственно говоря, когда говорит, 3 месяца проходило, он ребята, нас проект не взлетел, почему? Потому что цели нет. И когда я начинаю сейчас дело показывать, я ему говорю, о, а что так можно было? И ты ему говоришь, а цели какие? говорит, цели внутри проекта. Все, стоп. Сразу начинается так, кто целями может оперировать, выискиваешь человека, сразу ролево, и начинаешь работать. И здесь уже работа, аргестратор, некого возникает,

08:40

То есть консультанта, назовем,  консультанта-эксперт-оркестратора. Потому что когда ты начинаешь к компании говорить про процессы, и говоришь, слушайте, ребят, вы вот это адиссоциативный хаос, давайте-ка притормозим, и начнем с процесса, потихоньку месяц потратим на процессы. Говорю, стоп, нет, ты чего, нас тут два месяца идет проект, мы уже прошли все дедлайны, нам срочно нужно проект закрыть. И ты не запрошу ты его. И вот начинается вот конфортация,  и возникает человек, нужно его найти, этого человека.

09:09

всегда поиск идет с точки зрения кто владеет процессами и кто сможет доказать и тут возникает некой смены оркестратора почему потому что проходит месяц приходит собственник и сам меняет роли многие с этим знакомы я думаю то есть или собственник или генерант или новый какой-то топ менеджер которого взяли как гуру и он приходит говорит ребят все неправильно вот этим занимаешь, этим этим занимаешься хотя внутри уже есть роли именно в проектной команде

09:37

Здесь уже вот, как бы правильно, задачу поставили в самом начале.  Вот бизнес цели заказчика и роли внутри заказчика. Здесь конкретно нужно какую-то продрессовывать схему. Когда ты пытаешься это дело доказать, не видит, когда ты пытаешься им доказать о том, что у тебя вот наверху цели, а на выходе у тебя закрытый проект, и здесь у тебя есть и процессы, и люди, и в том числе, например,  там частота данных и там подобное,  кто за это всего отвечает. Здесь как раз сразу вот...

10:05

возникают в головах о том, что ты оперируешь не просто какими-то процессами, а ты оперируешь конкретными ролями каждого из команд. Либо кто-то там берет часть на себя нескольких ролей. Это нормально. И дальше уже интересная, заметьте, из практики расскажу интересную вещь.  Когда приходишь на проект, есть два варианта, которые мне больше всего нравятся и которые я больше всего люблю. Первый – это управлять проектами. Второй – это,  назовем тренер.

10:35

То есть есть любая IT-программа, больше всего, чаще всего это аналитическое решение, которое такой костюм имеет.  И завод конкретно со стороны человека, который говорит, слушай, вот у нас есть проект, который нужно начать, закончить проект, и ты становишься управленцем в руках этого проекта.  А есть вторая, нам нужно, чтобы ты посмотрел, что у нас есть,  составил вместе определенную дорожную карту развития текущего решения, дальше мы какие-то изменения сделали от проекта, который ты руках этого проекта становишь, а после этого обучение.

11:05

и ты можешь стать тренером, потому что есть,  этом, например, меня там весь год именно роль обучения как обычного персонала, так и топ-манажера. Здесь интересный лайфхак или, так сказать, инсайт. Когда ты приходишь к команду, там даже два-три человека, а если это, например, человеку восемь, и тебе говорит собственный генеральный директор, здравствуйте,  это Алексей, и он будет руководителем проекта, все, можно похоронить проект. Ну реально, такие были случаи. Поэтому я сразу говорю, прям...

11:33

Еще не начинается проект, я говорю собственнику либо генерального, я не буду руководитель проекта, не надо мне там на погоны ничего ложить. Я пришел, постоять в стране и помочь.  И не я тебе буду, собственно, говорить о каких-то крутых фичах или там вкусняшках, а будет руководитель проекта твой. Почему? Когда он получит новую информацию от меня, новый инсайт, новые процессы, новые какие-то победы, и он тебе об этом расскажет, ты его похвалишь, у него крылья появятся, и у всей команды, и тебя проект летит. Он такой, ну давай, я же тебе дал как полномочий, не надо мне давать полномочий.

12:02

Я буду со стороны стоять, смотреть, я даже буду иногда не участвовать. Роль моя, например, участие заказчик-вендор, но я не буду посередине стоять и говорить,  так, Вендор, давай, вот такой вопрос, так, заказчик, ответь, и так далее, и так далее, и начинаю между ними рефриктить, ни в случае. Даже элементарно, тихонечко по чату или начинается встреча, готов вопрос, например, не вопрос, а сценарий встречи от меня, тому, кто будет от заказчика быть, его все знают.

12:31

Там нету никакой смены команды. И когда он уже готов с моей помощью, и я в процессе ему еще помогаю, а в конце еще, например, фуллап за них напишу или, например, отреагирую на фуллап от вендера, здесь людям прям сразу, они прям понимают, что человек влился в команду, и роль его не руководителя, не того, кто порушит их текущую систему, а, наоборот, и улучшит, здесь оно сразу на проблему. Очень хорошо работает вот эта роль. А если мы говорим про вторую сторону,

13:00

который я начал,  это роль того же самого тренера.  Когда ты начинаешь обучение любым аналитическим, биайкам любым, и ты начинаешь рассказывать кейсы, ты начинаешь рассказывать любую сетку называешь, потому что это было любой пример наживаешь, как решили так чего, тебе видят уже не человек, пришел тебе теорию рассказывать. Твоя роль здесь как эксперта с точки зрения практики. И ты показываешь кейс в реальных цифрах и говоришь, слушайте,

13:29

То же самое было там-то, сделали так-то, получилось то-то. Все, люди увидели цифры, люди увидели какой-то шаблон, люди увидели, что на выходе. И ты становишься тренером,  который владеет этими тейсами, который владеет теорией, практикой, и они тебя уже как тренера воспринимают. Это классно. И это роль тренера, правильная. Но я очень люблю обучать топ-менеджеров. Это коммерческие диетара, операционные, это исполнительные диетара,  так скажем, такая...

13:57

шатки, скажем, шатки сценария обучения финансового директора.  Очень классные люди, и у меня после этого немножко мозг щипит, но мне это нравится, потому что я люблю их всегда вызову. Так вот, когда я иду именно на такое общение с топ-менеджером, и на даже генеральный директор, там, собственники надо пройти такие вещи, здесь же роль тренера вообще не калит. По одной большей причине.  На той стороне

14:24

или там скажем,  на той стороне стола или на той стороне экрана, сидит человек, которого есть большой опыт,  есть, так скажем, знания, экспертиза и т.д. И он уже ей владеет на текущий момент в компании, он уже сделал много чего. Это может быть много, это может быть мало, но все равно. И когда ты говоришь о тренере слушай, а надо вот так, да, сразу.  А когда ты становишься неким, даже не тренером, а в данный момент ты становишься...

14:54

Продолжением его мозга, продолжением его идти, продолжением его... Можно даже взять роль аналитика. Вот него есть аналитики, он с ними работает, привык с ними. А тут сидит аналитик. Не то, что это искусственный интеллект, воплоти какой-то, с которым можно поговорить, и он тебе не выдумает чего-то, чего нет в интернете, сегодня сказали.  Он тебе это на кейсах расскажет, он из-за тебя подумает, подскажет и направит тебя. Здесь уже роль тренера убираем, здесь же роль такого советника, назовем его.  Вот этот советник, прям...

15:24

Самый-самый-самый это он.  И здесь самое главное, опять же смотрите, наскономерность интересная есть, когда ты как раз становишься таким оркестратором внутри своей роли, чужой роли и т.д. Здесь очень важно отметить, чтобы не обидеть никого. Это очень важно. Почему? Потому что здесь сразу появляются саботажники.  Здесь появляются именно саботажники с точки зрения того, что они тебе в проекте не то что...

15:53

Игорь, я же вам посылал саботажников, четыре вида, которые я делал в Канаре. Один из саботажников, это даже же самый нейроник директор. Люди смеются над этим, но он соглашается. Тут вопроса много, есть схем, которые я пересматриваю.  Но ситуация меняется еще быстрее.  Сейчас горизонт планирования 72 часа максимум.  Уже вот вопросы, кстати, накапливаются.

16:19

Ну, давай, закончу. Да, я понимаю, много вопросов, потому что я, так скажем… у нас тигарная комната. Сколько у вас есть времени, так сказать, до упора пока это самое… Сколько есть времени уже открытой дискуссии. Тем более, Жаль Меринков не устроил, он написался,  но эта погода, этот Буран за окном, он с преподаванием обещал подключиться. Тоже человек, который этим лавирует. Но потом ему приходится то на ретрит поехать, то это видать там свои эти самые…

16:49

Но он умеет найти подход к заказчикам. А мы сегодня как говорили, то есть у меня сейчас я аж на темной стороне уже полгода. Поэтому меня вопрос на какой адвокат. Все вопросы платные, кто недоволен в банку. Вот смотрите, и получается здесь, вот еще раз закончу мысль свою по поводу того,  не... Ну, это звучит не очень красиво, соглашусь, чтобы не обидеть никого, да? То есть ты приходишь, ты эксперт,  ты начинаешь людям рассказывать, как это...

17:17

было в других компаниях, как было в тех-то системах, на тех-то проектах, и оно работало. Но, мы помним с вами, человеческий фактор.  И если человеческий фактор сработает на 100 % в отрицании к тебе, человек просто как смеляжит, тебя проект может развалиться. Поэтому не то, чтобы подстилаться по нему.  Вот меня там поздно же был, на проекте реально попилотный проект.  То есть чаще всего пилотный проект заказчики воспринимают именно как он.

17:44

Так там 1100 или мне бесплатно сделать сейчас, как я проверю не то что гипотезу, а я сейчас все проверю. А давайте это, давайте это, давайте это. И заказчик боится,  что уйдет от него, исполнитель боится, что заказчик от него уйдет, начинает соглашаться. И пилот перерастает, например, из месяца в три месяца.  И самое основное, что твоя самая первая гипотеза, твоя самая первая проекта стоит.  Вот здесь уже смена полярности или как это называется.

18:12

Так вот, смотрите,  я про то, не обидеть, это пример того, что не обидеть.  Нужно иногда знать грамм, что здесь нужно сработать с точки зрения лояльности к тому человеку или к той команде, а где-то, конечно,  маленько поднажать, пережать, что иначе обтянутые будут удирать, изменится сравнение. И последний такой пример роли.  Последние полгода буквально это прилетает. Когда заходишь на проект,  новый,  либо уже текущий, ну, первом деле, конечно, ты хочешь посмотреть ТЗ. То есть ТЗ, либо паспорт проекта.

18:41

ни того, ни другого нет.  Потому что либо это продолжение проекта, захочешь проект, тебя, слушай, у нас есть проект, который идет год, а у нас сейчас развитие проекта на полгода, и зачем нам писать паспорт проекта, там какой-то степень. Ну, бы, начинает люди отмазываться. И ты говоришь, что, ребята, окей, давайте все-таки сделаем это. Почему? Потому что вам это легче будет. Когда люди это делают, они говорят, да, понимаем, легче. Но здесь самое главное – роль. Кто будет это писать?

19:09

Если мы говорим про исполнителя, то исполнитель валит все это на заказчика.  Ну, тебе это надо, ты пиши. А заказчик или слушай, так я тебе все это рассказал, давай, у тебя же опыт есть в написании ТЗ, у меня просто нету, например, там, IT мало народу,  консультант, РПшник у меня тоже загружен, давай копьи. И начинаются вот эти качели, это первое. Второе, чаще всего исполнитель говорит, окей, и берет копипаст, делает с прошлого проекта, либо с подобного.

19:39

А те, чтобы быстрее все это дело произошло, чтобы документация якобы была, соглашаются, а ты начинаешь в этом деле разбираться, там полный хаос, вообще не соответствие, говоришь, что чего вы хотите от проекта этого?  И здесь самое главное,  опять же,  аркестратора, вот когда приходит руководитель проекта со стороны, я не топлю, что везде в любом проекте нужен руководитель проекта со стороны. Но иногда он полезен, почему? Потому что если у есть опыт на написание ТЗ,

20:08

тебе прямо руки пожмут, тебя обнимут, поцелуют и будут лелеи, ходите лелеи, потому что ты с той стороны с той стороны снял очень много всякого негатива и напряжения,  но тут надо понимать, что тебе большая ответственность лежит.  Здесь о чем говорили ранее,  здесь опыт самый главный, если у опыта нет, а ты где-то просто взял тот же самый копипаст и выдал за свои мысли, ну больше не надо делать.  Здесь уже понимать надо, что ты не берешь 100 % на себя, ты опять же становишься...

20:38

правой рукой помощника либо с одной стороны либо с другой то есть есть человек там сотрудник эксперт инсультанта угодно с любой стороны заказчик спирта а ты его говоришь пиши я тебе помогу и не с точки зрения того что ты соглашайся и потом помогу ты его готовишь к этому встрече да первой встрече по написанию тз ты ему объясняешь что как схему ему структуру чего где откуда чего взять то есть ты начинаешь наводить порядка его голове они то что он просто не хочу

21:08

не знаю, и т.д. Ты опять же некий такой архистратор ролей становишься, иногда не прямого воздействия, а какого-то второстепенного. Вот принципе,  о чем я хотел рассказать с точки зрения сегодняшней темы. Извините, я, наверное, плохо слышал,  отвлекался,  я не понял, причем в вашем докладе роли?

21:36

Почему вы рассказываете про то, чем занимается руководитель проекта? Какие него возникают проблемы, сложности? Почему роль не обязанность, не функционал, не компетенции, не навыки? В чем именно ролевая модель? Почему роль? Почему это не может быть роль, которая в понимании не роль, как у нас до этого?

22:03

бизнес-аналитики расписали, там было конкретно понятно, роль да, это вот что-то групповое, обозначение для какой-то видодетельности,  а здесь роль, ну та же шляпа, вот я надеваю шляпу организатора, я надеваю шляпу там, аддистратора, я надеваю роль, я вот не пойму,  артеевой модель, извините, я наверное что-то не допустил. Не-не-не, смотрите,  вот том-то и дело, что сегодня я все это дело слышал, что говорили, да, здесь роли были с точки зрения IT.

22:32

а здесь вот именно ролевая модель с точки зрения как бы приношения управления проектами.  Вот. И вот это как бы правильно сказали и в вашем, как сегодня говорили, вопросе уже есть 50 % ответа. Я надеваю шляпу, я надеваю шляпу – это не должность. Я надеваю шляпу – это как раз именно распределение ролей. Аркестратор. Аркестратор – это тоже роль. И в частности, я, больше топил за то,  что именно там внешний эксперт, внешний консультант, управление проектами, развитие аналитики, развитие любых систем.

23:02

Это приходит человек, не то что он экспертиза есть, он сразу ее вваливает в текущий проект, в текущую компанию, он становится регистратором. Он как раз понимает, что один, он не потянет, он должен понимать, какая команда там есть, какая команда должна прийти со стороны и так далее. И как раз роль каждого из них есть.  Именно роль каждого внутри команды, либо внешнего, она как раз является частью именно управления, внедрением IT-проекта.

23:27

Но подождите, а для меня роль это в первую очередь система внутреннего заказчика, то есть человек, который делает продукт для кого-то, который обеспечивает там некий результат. Даже если это результатом является поддержание процесса. То есть что роль это всегда результат. Или это трансформация продукта. Были заготовки, ну условно, были там бруски, стали досточки. Роль заготовщика, если мы берем технологическую роль.

23:56

или роль есть администратора, то есть это функциональная роль. есть вот твоя задача, то есть расписание там кофе-машина. Или вот и можно установить даже метрики, то есть что я, ну измерить этот продукт. Что роль это продукт, у которого есть свои внутренние заказчики. Не в плане клиенты, а следующий по процессу, да, или там, ну то есть тот, для кого ты обеспечиваешь некий результат, ну то есть некий внутренний продукт.

24:25

как с точки зрения внутреннего заказчика. То есть вот это в первую очередь роль, которая отвечает за некий результат.  Не за функцию, а за функцию не может отвечать роль. А отвечает, допустим, за работоспособность функции. Отсюда и вопрос.  Аналитик может ли быть не функциональной, а бизнес-ролю? То есть вот вопрос. Аналитик в как функциональной роли?

24:54

Так, чувак, сиди здесь, вот тут будут приходить пиплы, ты им будешь пилить дешборды.  Функциональная роль.  Или мы говорим, ты аналитик, ты отвечаешь нам за то, ты, иди, выдвигай гипотезы, проводи это за то, чтобы стало то-то. Ну, условно, ушатай конкурента, там глобальная стратегическая цель.  Или выдели топ-20 и продукты там аутсайдеры. То есть, когда аналитик это функциональная роль, или аналитик это линейная роль.

25:23

Или это два разных аналитиков?  Давайте постепенно, смотрите,  по поводу ролей, да, вы правильно сказали, и по поводу заказчика, прям большую точку. У есть одна сеть, в Барнауле,  которая, ну уже лет, наверное, 6 или 7. Уже с тех времен генеральный директор сразу говорит, не подходите ко мне, пока не будет заказчика. Внутреннего заказчика.

25:46

То есть да, вроде камешка не проходит.  А Леш, такое бывает.  Надо экскурсию, будем продавать билеты, тем более на Алтае, будем продавать билеты задорого. Есть такие заказчики, никто не поверит. Я знаю чувака, которого есть заказчик,  который говорит без бизнес-результата,  без возможных заказчиков. Самое интересное, он говорит, без паспорта проекта мне не приходить, я его не запущу. есть там собственник... Слушай, а что случилось? Его выкрадывали инопланетяне?

26:14

Что произошло? Таких людей не бывает. надо тут выдумывать.  есть. И расскажу про него. Есть,  есть. в этом я знаю. Я знаю Шама. У Шама на три руки. я знаю. Заказчик, котором мы говорим, внутреннего заказчика в процессах. Таких ничего.  Не родился еще такой. Ну потом расскажу про него. время.  Смотрите и дальше по поводу аналитика.  Блин, вы такую тему затронули?

26:39

очень-очень такую емкую, большую, потому что аналитики здесь можно говорить очень долго.  Есть аналитики, это стандартные ребята, они даже не аналитики,  они хранители цифр, или хранители чего-то из этой области.  Они просто делают отчеты, клипают их. Они говорят, слушай,  дэшборд сделать, надо это вывести, а далее покажи нам такую картинку, и это вот. А есть аналитик. С моей точки зрения аналитик это некий такой творческий человек.

27:07

Чаще всего, когда он появляется, люди хлопают в ладоши о том, что он сам находит какие-то отклонения, сам может продать бизнесу какую-то идею.  И этот аналитик, он больших денег стоит, он очень золотой. А этих аналитиков иногда нагружают просто обычными таблицами, даже бордами носит, клепает, клепает и ненавидит уже свою работу, он уже не хочет быть аналитиком. Так вот, в моем видении,  аналитик – это человек,  которому не то что развязывают руки, это он...

27:35

Как я говорю, 50 % это творчество,  50 % это умение продать свои цифры,  свои какие-то заключения. Потому что ты можешь картинку, точнее найти,  обалденную вещь. И когда ты приходишь, начинаешь просто цифрами заваливать бизнесом, тебе говорят, слушай, нафиг мне это надо. А когда ты конкретно ему продаешь уже как сейвс, здесь как бы это тоже дорогого стоит. Такие люди тоже очень...

27:58

Есть аналитика, которая работает цифрами, большими таблицами, это тоже лидер-бета, который дорогого стоит.  я когда про аналитиков делал анализ, должно быть 4 вида аналитиков компании. Понятно, это дорого, иногда это 1 аналитика, 2 аналитиков себе воспринимают.  4 аналитика это каких? Аналитик от слова «анал» все делает через задницу. Аналитик, который проверяет на корпоративе аналита ли всем.

28:28

Какие-то эффекты. Нет,  Смотрите, то есть вот я про которых и рассказал, то есть есть аналитики, которые говорят, слушайте, вот они цифры, вот они данные, тренды к прошлому месяцу,  там, полувыполнение плана, все. Он тебе выдаст, девочке что-нибудь хочешь.  Второй аналитик, который с этими данными может отработать и выявить некие инциденты.  Иногда это вот как раз сегодня говорили, системе можно отдать. То есть сейчас много систем.

28:55

который как раз отрабатывает именно отклонения. Это может даже не искусственный интеллект,  это может обычный алгоритм, где ты задаешь каждую ночь конкретные параметры, и тебе инциденты находит, и сразу на становении инцидентов может поставить задачу. Это даже не искусственный интеллект, это простые обычные алгоритмы.  А третий, это который умеет прогнозировать, то есть прямо скажу, тот, кто находит данные, с прогнозами тяжело это работает. При прогнозировании можно заниматься как бы один человек и вместе с системой.

29:25

Можно это тоже системе отдать,  но система должен уметь работать человек, который знает, что такое прогнозирование.  И четвертый аналитик я называю, тот, который умеет работать системой и вообще индицирует эту тему, где как раз данные, отчеты, цифры, отклонения инцидента встраиваются в процесс. А пятый, который говорит, что с этим всем делать, правильно? Ну, это имеется в виду про недо, да, про самолет, который взлетит, ну да, какой-то степени.

29:54

Я понимаю, что это может быть утрируют, да, про этих четырех аналитиков, и это такая картина, такая слишком... Нет, так интересно, что вы прямо перечислили четыре уровня аналитики,  которые рассматривают в пирамиде... Ну как пирамида аналитики есть, как раз что как бы все три предыдущие, они нужны, чтобы сказать, что делать в итоге. Ну потому что там прогнозировать,  разбирать их и прочее, как бы просто ради самого себя непонятно зачем.

30:22

Нет, а есть такие, которые, понимаете, сделал отчёт.  Я милиционерно с федералами разговаривал, мы года 4-5 назад с операционным директором ехали на мероприятия вместе, разговаривали. И он говорит, слушай, да, нас там отчёт, я тогда байки пытался продать в дороге, конечно, тупость полная. И он в дороге, я слушай, сколько у тебя отчётов? Он говорит, 50.  Мои сотрудники, мой отдел получает 50. Я говорю, что, серьёзно? Он говорит, да.

30:47

И у нас они как бы накамырятся, и говорят, с каким количеством отчетов работают? говорю, с одними. Почему? Потому что на самом деле отчеты они быстро будут среагировать, остальные им помогают. Пока мне разберешься, там черт в много условий.  И это аналитика, отчеты для аналитики. Все, в общем, интерьер. Да-да-да. Нет, я просто говорю, что обычно это люди до конца не понимают, для чего нужна аналитика. А как бы вот там и дашборды, и прогнозные модели, и вот это все нужно только ради того, чтобы сказать, что делать с этим всем. Да.

31:17

А иногда дашборды нужны знаете для чего? Вы же знаете, что вечная борьба коммерческой департаментной дисперсионной брители. Это как кошка с собакой.  И как говорят коммерческие департаменты,  все что не сделает категорильное управление категорички, розницы сведет на ноль. С одной сетью в Тернисе на эту тему разговаривали.  Так вот, некоторым иногда аналитика дашборды нужны для того, чтобы откнуть носом. Что не просто так у нас не получилось, кипя и наш ухо, а что они виноваты.

31:46

И с точки зрения того, что проанализировать, а почему, а как, и зачем, и что дальше, чтобы добить последний гвоздь. Ну, это как бы два классических вопроса, что делать и кто виноват.  Поэтому Игорь затронуливает такой вопрос.  Я, кстати, стараюсь из таких не участвовать. Очень частый кейс, когда зовут эксперта,  чтобы… Ну, разборки между вице-президентами.

32:16

10 лет был на светлой стороне, а потом понял наоборот, что сижу и думаю, зачем им я? Если у них я там супер-супер-супер, зачем им я? И тут флажок сработал, то есть я закодился вопросом о том,  что я лох в системе. И флажки все сработали.  Проект очень хорошо заменят, потому что я сразу понимал, что ну,  зачем им звать человека с рынка, если они там круче, чем вареные яйца,  в любой презентации прочитай.

32:45

Вопрос, если вернуться к... У Сергея вопрос появился.  Так вот я хочу вернуться к вопросу Сергея Францевича. Как акцентироваться роль и функционально. То есть мы, кстати, вроде пришли к выводу, то что было Крамолой, что должность это набор ролей. Потому что всегда ты пытаешься роли, а человек пытается мыслить должностями. Но про категорику должностей и инструкции...

33:13

Ну это когда-то так вот. А можно глупый вопрос задать, Игорь Вячеславович? Да. А вы вот так рассказываете, а я подумал, а вот функция, а у функции разве нету результата? Подождите, давайте мы спросим, у нас есть человек,  сегодня с дневными помидорами мы, Алексей Юрьевич, мы сегодня кедаем Алексея Юрьевича. Вот у него и спросим.

33:40

Вот у него и спросим.  Итак,  вопрос.  Функция, ли результат, можно ли приравнять функцию к роли, и когда это просто функция, когда надо говорить роль? То, чем спрашивал Сергей Фрацович.  Извините,  чуть-чуть дополню, да, в пандан, то, что называется.  Смотрите,  чтобы было вообще понятно для этих самых, для особо даренных, как мы с Игорем Вячеславовичем. Вот наше совещание, ОДМ,

34:10

Его можно рассматривать как ролевой модель. Наверное, можно. То есть я как минимум вижу три роли. Роль докладчика,  аркестратора и роль тех потреблятора, скажем так. есть того, кто потребляет пользователя, юзера.  Но если так разобраться, с точки зрения, причем здесь роль.

34:41

То есть это функция, это действие. То есть я правильно вот это понимаю? То есть, наверное, роль приложима все-таки каких-то... Какой-то обладает сущностью немножко такой, которой я, например, пока не понимаю.  В данном вашем случае при управлении проектом. Алексей Юрьевич, ты видел выступление Телегина? У него была хорошая расшифровка, что такое роль. И он сказал, что для бизнеса больше подходит то, что в театре описывают как роль.

35:11

А то, ПМБОК описывает как роль, совсем непонятно. У него был такой слайд.

35:24

С точки зрения того,  что функционал, назовём так,  вот элементарно у меня сейчас говорить, у меня в голове немножко другое пример возник. Совещание,  опять же мы понимаем роли, кто выступает и так далее. Дальше есть презентация, на презентации есть селс,  на презентации есть там консультант, ещё может быть разраб, с той стороны сети, бизнес, тоже сам IT.  И уже каждый обладает своей ролью. И вот функционал, например, модератора,  должен подразумевать определённые там скилы.

35:53

О том, что модератор должен за временем следить, раз. Второй, он должен прекращать, если, например,  технически становится встреча. У него есть функции. И итог модератора какой? Как говорили, что в конце должно получиться? Во-первых, встреча должна закончиться вовремя. Во-вторых, все, что мы запланировали на встрече, должно пройти. То есть цель и встреча и так далее.  То вот функция его и того равно,  что в конце в итоге получается.

36:24

просто говоря.  Артем Александрович руку поднял, что ты хочешь нам сказать? Ну коллеги меня несколько удивляет, что мы начинаем слова выдумывать и вкладывать,  не те смыслы. Например,  у роли вполне зафиксированное есть определение. Я вот даже полез пока вот это общались, полез достал сибук BPM.

36:49

И здесь вполне конкретно у нее определение, потому что бизнес-роль это набор требовавших компетенций и полномочий.  есть человек не только должен уметь... Дурацкое определение! Возвращайте свое это. Дурацкое, мудацкое определение. Место его на помойке.  Ну, извините.  Вы ставите знак равно месту роли... Я Выходу на проекты и готов ответить за это ростом по тревелению. Потому что роль – это результат в первую очередь.

37:18

Результат. То есть, для чего мы тебя позвали на работу? А какие тебе для этого нужны скиллы? Это вопрос уже десятый. И это очень опасное, самое опасное. Когда вопрос «зачем?» Вот это вопрос. Мы ставим Btricks или ставим AMCO? Вот это смертельный вопрос. Вопрос первый. Пять раз на хуя, извините меня. Да? То есть, если ты ответил пять раз подряд на вопрос «зачем?», то роль этот вопрос значим?

37:45

Что бы что?  Результат какой? Самая любимая фраза года. Что бы что? Для этого роль. А скилы?  Давайте вопрос спросим других участников.  Есть ли вот вопрос?  Надо не забыть про скилы.  Почему аналитики не совмещаются? Интересный вопрос. Это по Адизесу, это по скилам или это по гороскопу?  Теперь вопрос. Есть ли меня?

38:14

наняли мувером,  перемещаю я, у меня роль грузчика, я перемещаю эти ящики, потому что у меня бицепс правой прокачан, или я это делаю усилием взгляда, какая разница. И те, кто пишет должностные инструкции с точки зрения скиллов, вредят своей организации. Потому что мы можем оттестовать человека, то есть предположить, что человек с такими-то скиллами подойдет на такую-то роль, а роль это бизнес-результат.

38:44

Интересно, так Алексей сразу выключил камеру.  Что думает как бы нас хедлайнер сигарной комнаты? Артем Александрович, что ты думаешь про мой месседж? извинишь, что это грубо, просто это так, пятницы этот. А вторых, это действительно большой вопрос. я прекрасно на этом языке Я на проектах это мне мешает, не бывает и пипец тянут. Ну, я говорю,  мы можем это продолжить.

39:09

в твоей лексике, либо можем вернуться в другую. Ты же не услышал и сразу ринулся в бой. Очень классная позиция,  но очень поверхностная. тебе сказал,  набор требуемых компетенций и полномочий. есть человек должен не только уметь, но и у него должна быть возможность эти знания применить.  А то, что он приходит в…

39:38

компания генерального директора и как обычно говорит ему, тот говорит, я затеваю цифровую трансформацию, сейчас я буду тут все переделывать.  Он ему говорит, чувак,  у тебя тут посередине поля стоит склад и в нем ты перегружаешь палеты с одной стороны на другую, у тебя тут в принципе не может быть цифровой трансформации, ты дурак, сначала голову полечи.

40:07

Да, но перемещать палеты — это задача неполномочия. Это настолько болезнь всего. Ты берёшь должностные инструкции, и там написано всё, чего только в эти HR, которых хрюшами называют. Зачем этого человека позвали на работу? Открывают должностную инструкцию? И там написано, что он должен прийти, он должен быть такой классный, что он должен прийти и уставать, и должен за вот это отвечать, и должен тратить ресурсы.

40:34

А вот практозим вопрос, зачем мы его позвали на работу, то что должно быть первым абзацем?  Вот это тут не проект. Нанимаешь работу иногда не его,  а иногда ты достаточно часто в современное время нанимаешь на работу по Jobs to be done, какую-то IT-поддержку. Я имею в конкретную информационную систему, которая должна выполнять поддержку какой-то функции. А вот под словом «функция» мы имеем в виду конкретную…

41:04

бизнес-подразделение.  И поэтому, наверное,  здесь происходит смешение.  вот у бизнес-подразделения, у него там, да, них там есть наборы, что это продавцы у нас,  это бухгалтерия,  это там юристы, и у них есть свои должностные инструкции.  Но с прямой связи между ролью и функцией

41:33

Там, извините,  Долженностная инструкция, она закрепляется за функцией.  Что это продавец? И там написано, он должен продавать с утра до вечера.  Мы сейчас спросим у специалиста,  продавец должен стилироль или роль это мельчендайзер, кассир или как вообще, как лучше и как правильно?  Продавец это не ровно.

42:02

Смотрите, по поводу должностных обязанностей, я ни разу в жизни не встречал ни одной должностной обязанности,  которая не то что меня устраивала, а кого-то устраивала, которая соответствовала тому, что происходит в реале.  Чаще всего, когда ты читаешь должностную обязанность,  ты... Я просто у меня профессор был, интересный собеседник в Тонске,  он называл вот смешение вот этого всего дела, именно...

42:33

функционала, функции, обязанности. Слесарь-гинеколог. Потому что это две вещи, которые реально несовместимы. Это надо читаешь и понимаешь. Ладно, окей. А начинаешь работать, как входишь в реалии, начинаешь работать. Твои должностные обязанности даже иногда не смотрят. Потому что это нужно для того, чтобы попу прикрыть другими словами. раз. Второе. Я соглашусь с Артемом по поводу компетенции и по поводу полномочий.

43:02

не с точки зрения 100%, что так надо и это точно классификация роли. Но они участвуют в ролях. Почему?  Первое.  Компетенция. То есть, во-первых, как вот до этого говорили другие спикеры, когда выступали, по поводу есть или нет опыта,  в ЦРМ, не лезь к этой компетенции. Если ты приходишь на проект и начинаешь становиться оркестратором команды, здесь человек и проектует тебя там, мониторение РП, ну извини меня.

43:28

То есть ты должен понимать, тебя сам должен понимать, да, и другие понимают, что компетенцию у тебя есть. Или ты приходишь, тебе вопрос задают, и ты такой там автозаказ, да, проект автозаказа, тебе вопрос задает по поводу виталологии, а ты такой, слушайте, ребят, я что-то вот в этом зале не разбираюсь, я там нейтрал другой, и т.д. То есть все, компетенция у тебя сразу, роль твоя немножко уже становится как бы неправильной, назовем, да, а полномочия тут уже прямо скажу вам, здесь уже больше необходимо для роли полномочия. Почему?

43:58

То есть ты становишься руководителем проекта. Руководитель проекта это аркистратор. Он может даже руководить работой, не руководить работой, а в проекте распределять, что должен сделать IT-директор или что должен сделать бизнес или что должен сделать еще кто-то, в том числе и фендер. Не то, ты обязан, я тебе говорю, и ты делай,  он должен именно полномочия, что тебя должны слышать. То есть ты приходишь в своей компетенции, ты продаешь текущую ситуацию, что нужно сделать для того, чтобы получить результат.

44:29

И здесь уже те полномочия доводят, что человек пришел,  и он головой отвечает за результат.  И того проекта. нитрение проекта. есть его по-хорошему слышать должны, и него должны быть полномочия, и его должны по какой-то степени уважать. Грубо говоря так. Хорошо.  Вопрос продуктивность, эффективность и результативность.  И вопрос,  что я считаю, да,  это часть ролевой модели. Может быть, компетенция и полномочия.

44:59

Но совершенно не обязательно.  Это во-первых.  Например,  если срок не ограничен, и у меня нет компетенции, ну мне дают время потренироваться. То есть я говорю, ребята,  это к утру будет перемещено. Как? Вас не касается. И это может быть и роль мувера.  Найму я подрядчиков, найму я гномиков, так сказать,  силой колдовства.

45:28

то это может быть и ролью. И именно как должностные инструкции должны включать ту часть, как огородить себя от трудового законодательства, так вот ролевая модель как уже обеспечение должна иметь полномочия, что ребята, а что вы мне обязанности даете, а полномочий-то нет, да? Ну то есть даете задачу, дайте и бюджет. И что это уже очень второстепенная часть. Очень второстепенная. А что когда мы говорим про ролевую модель, то мы понимаем процесс.

45:57

что у него есть какие-то этапы, него есть какие-то промежуточные результаты. И вот роль это то, что нам преобразует продукт или преобразует состояние продукта. Или еще какую-то трансформацию продукта. Или трансформацию ситуации. Что, пойди, вот у тебя роль, пойди сделай это помещение, преврати его там в поляну для корпоратива.

46:21

То есть вот это роль, которой есть зада, а какие ресурсы под это выделяются, какие скелы требуются, это вопрос вторичный, что это вопрос уже торгов, подстраховки, спецификации,  совместимости, взаимодействия и так дальше. А вы как думаете? Ну, 50 и 50. Вот примеры, поставимые перенести с одного места на другой, поля на крылья, они немножко не соответствуют реалиям именно внедрения IT-проектов. У нас есть бюджет, нас есть команда.

46:50

вы должны понимать, я могу прийти,  кто-то любой специалист приходит, и спецклотовый говорит, слушай, половину команды убирайте, экономия. По фото у нас вами идет, это раз, и мы с вами входим в бюджет, который вы там боитесь превысить.  Второе,  сроки. Я не доверяю оставшимся, что они успеют сроки сделать то-то, то-то, то-то, поэтому я беру неделю и делаю все сам. Это опять же, мои компетенции якобы позволяют.  Вот, тебе полномочия дают, в итоге ты им...

47:18

И обкакался,  грубо говоря.  Вот здесь как бы, это к тому,  что вас не должно волновать, как я перенес гномов, нанял или так далее, да? Вас не должно волновать, как это получится? Не, не должно волноваться, как раз-то, если вас это волнует, то вопрос для внутреннего спокойствия, устойчивости картины мира, мы вот это оговариваем, то есть проверяем мои скиллы, там прошлый бэкграунд, портфоли и так дальше. Но вопрос для сподсходного сна.

47:46

А для обеспечения процесса есть ролевая модель, где мы описываем кто кому, что когда должен сделать. Для того, чтобы следующий мог это превратить, продвинуть дальше по нашему бизнес-процессу и набор вот этой цепочки ролей превратит в продукт. Причем не просто в продукт, а в тот продукт, который ждет потребителя.  Конечный результат. есть, что приведет к конечному результату, как мы говорим. Та же самая встреча, да?

48:16

конечный результат какой? Мы должны закончить встречу с результатом, который мы изначально снометили,  То есть понять, например, куда идем, с чем идем, зачем идем.  Не то, что кто виноват, да, а что нам делать для того, это дело предотвратить. И роли как раз вот этой встречи у нас распределяются к то, что должен когда делать. Тот же самый модератор, тот же самый докладчик, тот же самый рефери, назовем его,  там, адвокат такой внутренний или там роли. И пошло, поехало. И вот здесь сразу вопрос про

48:46

И джайл. И про проекты с открытым бюджетом. Про спринты,  это весь ваш скрам. Как он тогда согласуется? Роли есть, а бюджета нет.  Ну, смотрите,  даже сам инициировал проект в одной сети, у которых есть IT-продукт, который 4 года у них вообще не работает.

49:13

Такой образом.  Они каждый год продлевают его, то есть лицензии продлевают. А если, например, говорить там из 80 пользователей, работает пять. Для чего работает?  Просто ответственно, ребята, им когда-то сказали, работа не работает.  Но продумать сам по себе очень эффективно, за три месяца его можно купить, при том, еще купить все пять лет. Ну, есть, уже пятый год пошел. Я сам нацелевал проект и сразу пришел с таким, что есть роли, у тебя есть вот, вот, вот, мне нужны эти три человека.

49:42

я к стороне пришел, но я это просто знаю, потому что я им продавал этот продукт, назовем так. У тебя есть роли определенные, кто чего делает,  но роли, понятное дело, исполнители магазина, это я их само собой не озвучил. Но чтобы проект дальше взлетел, и чтобы он стал окупаемым,  я говорю, запускай, иницируй проект внутренний. Мы вендора не берем даже в этот проект, мы внутри с тобой просто берем и его реанимируем. Я прямо назвал его реанимация проекта.

50:11

Мне бюджет вообще не нужен, кроме моей денег.  Я как со стороны экспертов хожу,  что я возьму столько-то денег за то, чтобы реанимировать этот проект,  который у тебя купится за три месяца. Больше ничего мне не надо, ни вендера платить доработок, ни чего-то. Даже те, кто внутренние заказчики, они тоже не просят никакой премии, ничего, потому что у них реально кипя и страдает уже последние два года. И для них это тоже какая-то быстрая победа. Кто-то пришел новый топ-менеджер, как раз там.

50:41

И для него это быстрая победа. Во-первых, проект,  был убыточный, становится результативным. Во-вторых, этот проект еще дополнительно принесет РТО, списание уменьшится, и так далее. То есть здесь бюджета нет.  Кейнс, примени вот вашему вопросу.  Да, отсюда же вопрос следующий. Как чаще бывает на практике?

51:07

что если мы определили полномочия, мы не разграничили задачи. Или вопрос «мы разграничили задачи и результат определили», и у людей, если они здравая и давно слаженная команда, них скилы полномочия распределились самостоятельно внутри команды. Что нам обеспечит процесс? Ну, смотрите, что в жизни бывает и как хорошо было бы.

51:36

В жизни бывает то, что чаще всего второй вариант. есть начинается новый проект. Берут девочку,  ставят ее в рабочем цейке. Она ведет уже 10 проектов,  просто, ну, как бы, проект там не нужен вообще в жизни. Она становится просто такой заложенцем того, что ей говорят, ну а кто еще давать?  Во-вторых,  она не понимает вообще,  что за проект. Суть его, результативность, идеи и т.д. То есть она просто его ведет чисто как администратор.

52:07

И дальше пошло-поехало.  Участники этого проекта, опять же, им сказали, этот проект нужен. Они говорят, слушай, но он мне нужен, но у меня там масленица впереди, у меня там еще что-то, то есть меня где-то сезонность какая-то, которая мне как бы трудовые ресурсы мои оттягивает. То есть люди не понимают изначально никто, для чего этот проект начинается, какой результат в конце должен быть, что им это плюс будет.

52:31

Они просто начинают к этому делу относиться как к обычной стандартной схеме,  есть стал зубы почистил, для чего зубы чистить, потому что надо, и т.д.  Это как оно есть.  Вот здесь согласитесь, согласитесь со мной в большей степени. Так я согласен и поэтому я говорю,  что основная роль это внутренний продукт определить, что он должен производить,  то есть что должна производить эта роль. И под это дело уже прорисуется и полномочия, и скилы.

53:01

А если идти от того, что роль – это скилы и полномочия, то это такси и история, это карга-культ. Видите, каждый процесс, под каждую компанию, если мы говорим «роль» и «полномочия», у каждого по-своему. Кто-то руководитель проекта может, я не знаю,  погоны наложить, генеральский тогда говорит, руководитель проекта – без него вообще ничего. Я с одной сетью работаю, они говорят «слушайте, крутая идея, я прямо завтра побуду, у меня даже бюджет есть пошел».

53:30

пока мы не пройдем в проектный офис, мы не стартанем. А проектный офис сидит и говорит, слушай, у меня на очередь есть проект, я могу прийти к этому проекту только в декабре. Вот, пожалуйста,  Проектного офиса. И тот говорит, слушай, так я могу завтра, у меня даже бюджетный есть, который мне отследили на это дело,  без меня это не поддержит. Ну так это же вопрос про феодальную инструктуру, это же не вопрос про роли. Это роль в проекте, смотрите,  смотри какой проект,

53:59

То есть новый проект,  в проекте, проект на офисе, бизнеса, IT, подразделений и всех остальных. Это роли же. У каждого есть полномочия. Наделено полномочием мы идем опять в роли полномочия. У проекта на офисе есть полномочия. Все. Без него проект не пойдет.  Если мы им не поставили результат, если мы провалили цели полагания, то какие у него полномочия? Это ваш же пример и подчеркивает, что это десятый вопрос.

54:27

То есть если мы определили правильно цели, что, ребята, что вы должны зеленый свет давать всем проектам, не взаоднабрать, а если мы им определили полномочия и скилы, они говорят, ну, то есть вот в пределах ресурсной базы, тогда происходит ваша ситуация, что тут просчет в целеполагании нефункциональности.  Расчет в целеполагании, в копиях,  в балансировании ресурсов.

54:55

Узкое место мы создали. Баттлнек по-вашему.  Бутылочная горлышка.  Да, да. И здесь как раз вот этот баттл внутри становится. Здесь как раз есть пример один, агрохолдинг. Когда мы ним уже разговаривали, он говорит, слушай, а элементарно мы просто показываем про купаемость. Когда есть 10 проектов,  и каждый проект купаем из полгода в год, и мы приходим с проектом в 3 месяца, здесь приоритетность сразу меняется. А вот это важный вопрос про копиа и роли. Давайте вот Антон Александрович что-то хотел спросить. Или он нечаянно руку поднял.

55:26

Не, я как раз тот же самый вопрос хотел ожидать. Вы уже задали. Я все больше думаю, услышал про векторное планирование. Интереснейший вопрос. есть меня знакомый один IT-директор банка.  выделил продуманный такой, этот чувачок, не знаю, для него надеюсь не обидное слово. Очень интересный персонаж.

55:47

То есть, оперирует одновременно небольшой банк и небольшая комма, и он приходится оперировать одновременно на оперативном уровне, он умеет, на процессном и на стратегическом, то есть, умеет оперировать смыслами. И вот он выделил 12 векторов и раскладывает векаря на планирование. Я все вот об этом в последнее время думаю, что это вот жирная тема, как сын мой говорит.  Так вот,  вопрос про роли, про копиаи.

56:16

Как копия и метрики влияют на ролевую модель? И является ли копия необходимым атрибутом роли, кроме скилловой компетенции? То есть как мы это измерим?  То есть вопрос, чтобы говорить хорошо или плохо, мы должны говорить хорошо для кого? Хорошо с чьей точки зрения? Хорошо в какой системе координаты? Хорошо при каких обстоятельствах? Как минимум?  То есть вот вопрос, метрика и копия, является ли они необходимым атрибутом роли?

56:47

Да, коротко. Смотрите, идем от проекта. Давайте все равно мы крутимся вокруг именно управления, внедрения проекта. У проекта должен быть итоговый результат, то есть успешный проект. То успешный проект в точке зрения, то есть первый это экономический эффект, второй это процессный. То два таких направления.  Есть производные одни всего, но чаще всего я оперирую, на крайней мере, двумя.  Как раз вот экономический, да, это те же самые KPI. Здесь уже на... Смотрите.

57:18

Роль в проектной команде, руководителя проекта, он именно отвечает за итоговую цель, например, вычисления товара,  вычисления РТО. есть все, него проект считается эффективным, если мы дошли до этого кипяня. А если мы говорим про процессные, какие-то результаты, здесь уже он может вообще никак не повлиять на это дело.  Здесь уже как раз именно заказчик бизнеса может это дело повлиять.

57:45

То, что хоть ты обо всех уголове обейся,  и процессный эффект ты не увидишь.  Здесь, как бы, у меня под вопросом, под вопросом, это, как это,  ну, то есть, я никогда не видел с проектом,  кстати, четко все, мы запланировали в процессах, чтобы получилось у нас улучшение. А такой вариант, что вот в деньгах считать, то есть в моей практике,  в деньгах считать удобно,

58:14

Но в большинстве случаев неправильный. Это хорошо нет Морозова, него любимая тема про QRM.  И самые успешные проекты, те кто... Ну, допустим, когда мы экономим времени,  когда мы ставим скорость потока, когда мы поставим количество отклонений, когда мы ставим качество, если у нас проблемы с качеством,  это основная проблема, скажем, не только российская. Сегодня поминали фальсвайги, но великий бренд погиб.

58:44

Вопрос про экономическую оценку IT-проектов. Не является ли это таким вселенским злом? А как по-другому?  что внедрение нашей совкины увеличит LTV.  Что внедрение нашей совкины, и это очень часто бывает. То есть пришел ты и говорит, а какой толк от твоей совкины? Я говорю, 7 тысяч машин одни.

59:13

мы тебя сэкономили за год. Он говорит, давай выпилим эту аналитику. Я говорю, никто кроме меня это к дежворам не сделает. Он говорит, нет, чтобы этих данных просто не было, есть пообещай мне, что они будут уничтожены. Говорит, что получается, мы до этого вообще не работали. Или вопрос,  когда был очень талантливый IT-директор и участник нашего клуба, когда он был подпольным, когда собирались 12 IT-директоров и нельзя было оттуда выносить информацию.

59:39

он сократил оборотку, ну то есть незавершенку, сократил там какие-то лютые миллионы, ну то есть была там миллиард двести еще в тех деньгах, стало там 900 миллионов незавершенка. И я помню вот Чебоксарские тракторные мы хоронили и 5 миллиардов незавершенки взять нечего, то есть ну все косяки списывали незавершенку. Так вот может быть надо было ввести некий IT-проект, и там вот было

01:00:05

Кстати, потом еще было три тракторных завода, и те, которые ввели систему внутреннего заказчика, что деталь никогда не становится ничьей. Но получается, ты сдал заводом. Мы говорим, нет. Ты сдал работу только когда у тебя следующий принял в твоем переделе. У нас сразу строится вытягивание, цепочки, все. Потому что принесли, говорят, ребята, о чем мы его неделю будем охранять, нам надо через неделю. Или наоборот, мы от вас вот это ждем. И у нас сразу, ну пару раз подрались и стали строиться вытягивание, никакого биржливого производства не надо.

01:00:36

Так вот вопрос,  что если бы мы мерили этот проект, будет он стоить 2 миллиона или 3, на тот момент, понимаете, что это только на цене этого капитала, купило через два месяца. Ну что, человек потратил два ляма на то, сократить незавершенку на 300. То есть по процентной ставке, в смысле рефинансирования, то есть нас же есть привлеченный капитал или вообще просто цена капитала как объективная метрика. Все, какая разница, спорить там 2 миллиона стоило или 3?

01:01:05

И в моей картине мира,  что бизнес,  меряет это такими категориями,  вопрос не сколько мы заплатим, а вопрос, что мы получим. То соотношение усилия, результат. И что считать в деньгах, очень часто. Ну инфляция поменяла, какие-то другие факторы повлияли,  Ну, то есть ниша изменилась на какой-то период.  Это приписывают неким викторам, которые с этим не...

01:01:35

Еще чаще бывает другой вопрос, когда мы обналичиваем что-то. Очень часто, к сожалению, ради показателей обналичиваем свою стратегию, есть проедаем свое будущее. Но мы видим много таких корпораций,  которые проели свое будущее, то есть погоднее за финансовыми показателями. Так вот вопрос измерения в деньгах, является всеобъемлющим за нулом или нет? Наверное, 50 на 50.

01:02:03

То есть,  могу даже еще два примера привести в практики.  Проект пошел по внедрению аналитики,  ничего.  Компания, которая хотела покупать торговую сеть, не верила тем цифрам, которые у были. Она просто сделала проект по внедрению новой серьезной биайки. И когда биайку поставили,  показали цифры намного хуже, они показывали изначально,  и купили дешевле.  То есть, уже каким образом? есть, подращины деньги определенные были?

01:02:31

на внедрение от EBI, а зато они выиграли в цене и они получили эффект.  Я не знаю, я не считаю, потому что у меня много проектов именно игры в долгую, когда я заходил в проекты любые, не важно это был внутренний проект или был внешний, я изначально всегда говорил про EBI. Я всегда говорил про купаемость, почему? Потому что все-таки собственник, всегда прямо разговор у меня был собственником, собственник сказал, я тебе даю деньги, или я даю деньги в бизнес, или я даю бизнес, деньги в подразделение, мне нужно деньги вернуть.

01:03:00

Для того,  чтобы, понятно, есть проекты, они необходимы жизни, аначе компания вся разрушится. То разрушится, не будет работать так надо.  И здесь нужно деньги вкладывать для того,  компания жила. А есть вкладывание денег для того, чтобы получить быстрый эффект. Быстрый эффект, там, ростр ТО,  специально человек-часы, что угодно,  эти деньги.  И здесь уже я всегда беру цифры, и я их подтверждал. Для чего?

01:03:28

Потому что меня проект был расписан на года 3. То есть, заходи сюда интереснее.  На 3 года. Ты первые полгода проект делаешь, ты его купил, тебе деньги дальше, дальше, дальше, дальше.  И без того, чтобы продать на полтора миллиона, или там проект в нитри, я с точки зрения слзат даже просто давайте говорить. Без того, чтобы продал на полтора миллиона, ты на 20 продаешь. Это с точки зрения слзат. С точки зрения внутреннего, меня был клиент,  который проект начал там с трех миллионов, в итоге он 20 потратил, но он до сих эффектов как топ.

01:03:57

в течение года получил квестерую победу, продлили контракт и еще и повышение. есть вот ему нужно было тоже оперировать экономическими цифрами.  Почему? Потому что это его была… Доля заказчиков, которые оперируют бизнес целями, она растет или уменьшается? И можно ли на этот процесс повлиять? Ну, то есть перевабовать человека там…

01:04:20

не то что в дата дриевен, все жалуются вот сегодня, я это хирургическим путем устранил, то есть заказчиков, которые начинают с вопроса, как ты это сделаешь, потому что очень многие считают, что я программист,  начинают мне рассказывать, как надо воду внедрить, что у них все классно, что них процессы вообще вылезаны, что у них все идеально и почему меня привычка перебивать людей, потому что я не жду, то есть как только вот эта фраза прозвучала, я выпиливаюсь из этой дискуссии.

01:04:50

Так вот, можно ли привить вот эту процессную культуру и оперирование, и целеполагание от бизнес-целей? А может, коллеге тоже подключаться? А то мы вдвоем с вами,  общаемся на эту тему,  на перекурду двоих.  Ребята, кто хочет задать вопрос, подключайтесь. У меня просто как всегда, Капидус говорил, у тебя 579 последних вопросов.

01:05:17

Так вот, мне это действительно интересно, и это не в плане дискуссии, мы же не за лайками гонимся,  а вопрос я завтра, это я примеряю на свои проекты, ну и на которые завтра это как бы будет в каком-то виде транслировано. Ну не значит, что один к одному я как методичку запишу, пойду делать, может наоборот, я скажу не будь как Вася. Так вот, что лучше в сегодняшних условиях? Транслировать методологию?

01:05:46

То пытаться перевоспитать клиента, привить ему ка или транслировать результат. Быстрый результат все-таки результат. Для того чтобы эффект получить. что методология.  Очень многие с кем я разговаривал, коллеги,  Они об этом же говорят, что раньше мы учили людей как работать правильно. Теперь я прихожу и говорю, слушай, вот ты будешь делать вот так.

01:06:15

Вот у меня вот этот, берешь здесь, каешь сюда, получаешь банан. Берешь здесь, каешь не сюда, получаешь подзатыльник. И вот у меня подписано кровью генерального или там собственника, да, то есть полномочия расстреливать на месте. И что может быть на короткой перспективе, но это на сегодняшний день более эффективный. Но особо то, что на работу пришли зеты в офисах хотя бы, слава богу на заводы меньше, в офис пришли этот, а рулят всем игреки.

01:06:44

В каких случаях надо транслировать на заказчика методологию? В каких случаях только технологию и результат? Ну, смотрите,  если мы говорим, давайте опять же роль, роль заказчика. Если мы говорим про собственника,  ну, то есть иногда собственник не участвует именно в проекте само, но у него просто важный результат. То есть он сидит, и он дал своим заместителям, то есть ребят,  мне важно, чтобы и беда была такая, и мим по парабану какой-то сделать. Все, генеральный моделектор.

01:07:14

Генеральный директор уже начинает распределять это своим заместителем.  А здесь методологии вообще ноль. С генеральным директором тоже иногда методология ноль, потому что мы говорим с ним на самом верхнем уровне, это уровнем цифр.  А уже когда мы идем вниз, там коммерческие директоры, исполнительные, там уже методология так. Почему? Потому что ему работать с этим IT-проектом, с этим каким-то новым проектом, может быть еще ID-проекта вместе.

01:07:43

с консультантом каким-то, который принесет методологию работы сотрудников твоих, бережливо производства или категории управления, не важно что. То есть он сразу это в совокупности все воспринимает, и тогда уже ты идешь... Здесь уже совмещение и методологии, и точки зрения результатов его же. Потому что на каждом уровне ты показываешь результат. Собственника ты говоришь, будет такой результат, генеральному такой, а коммерческого исполнителя бы кому-то еще. Ты говоришь, слушай, твой промежуточный результат...

01:08:13

из зрения твоего API.  Поэтому меня кажется,  если я правильно вопрос. Ну так тут вопрос вот в чате.  Татьяна пишет, цели для полагания можно уйти в дебре. Ну так это самый частый кейс. меня 99 процентов звонков начинается с одной и той же фразы. Слышь, мы тут встряли. Или есть иногда более нежные, что мы все сами сделаем через чат GPT.  Я слушаю дальше.

01:08:42

Он говорит, ну и нас все получилось.  потом? А потом мы зашли в тупик. И вот я думаю, как мне повезло с заказчиком, что он смог через это переступить и прийти и сказать,  это, к сожалению,  очень-очень распространенный кейс.  Потеряв из виду цели,  мы удвоили усилия. И больше того, людей это приводит в бешенство. Когда он приходит и  надо делать то-то, то-то, то-то, ему задают вопрос, зачем?

01:09:10

В смысле, что это можно не делать? А давай синхронизируемся по целям? И вопрос у человека, так как он сам не знает этого ответа, это его приводит еще и в бешенство.  Насколько часто бывают проекты без цели в вашей практике? ответьте.  Мои? В практике процентов 90. Не с точки зрения того, что они без цели, да? У них цель есть. Чаще всего цель – это внедрить продукт, чтобы он заработал. все наши… Когда не цель, это путь, способ,  ну…

01:09:40

Это путь самурая.  Вот это моя любимая фраза, что не может быть такой цели внедрить что-то. Это средство.  Снять какую-то боль, есть реализовать какую-то мечту или упростить какой-то процесс.  Или заменить его вообще. Есть три вида продуктов на световой стороне. Серебряная пуля, волшебная таблетка, ключи от всех дверей. Все остальное,  ну, пути. Если я сейчас скажу про пирайку, если сразу скажу.

01:10:10

Все это дело под хватей, потому что какая цель внедрение аналитической системы? Мы сейчас живем в XLA по Dineski, нам нужна система, которая нам поможет быстро найти отклонения,  более интересная там, чтобы даже с бордой было побольше, далее. Цель какая? Внедрить новую BI, для чего? не все работали. Вопрос, вы работаете? Нет. А вы работаете? Нет. А мы старые работы, нам удобнее.  А цель внедрить BI для того, чтобы вы, и и пошли в DQPI. Я сам лично категорическим ставил задачи и...

01:10:37

Там подобное, работал с ними полгода,  под ручку и всех подним. То есть там уже были цели о том,  что где-то экономичка, где-то процессная. Потому что, например,  внедрили продукт по работе между ритейлером и поставщиком.  Не портал поставщика,  а именно подготовку до верно-компании. есть цель была такая.  Плоть до процесса о том,  что выжимать поставщика больше ретро-бонусов.  Это моя цель была. Все, выжимали по полной программе.

01:11:05

Ну так цель,  но допустимо. Я же буду комендантом в Аду для аналитиков. Вот Татьяна задает вопрос, совершенно правильный, но к сожалению это вопрос риторический. Особенно в корпоратах,  когда вопрос срок внедрения ставят два года, и у меня есть этот сайт, я на нем просто иссижу и пишу 20 18 20 20.

01:11:34

20-22, 20-24 и мне становится смешно. И это самый нормальный кейс в IT и это может быть покоронило больше хороших вендоров, чем все остальные причины вместе. Когда ТЗ тебе дает один заказчик,  а работа принимает другой, потому что срок ставят два года,  в средний цикл, в менеджмент, ротация, полтора.

01:12:03

Сейчас год уже, кстати, там четенький год. Ну, я надеюсь, что я увижу еще не только голодных программистов, а и голодных менеджеров.  Интересная история, правда,  впереди идут HR. Фильтруйте с этих только собственников, потому что есть такой вопрос,  что у меня было, понял, что проекты только собственниками. Но это, наверное,  может быть, вопрос личного фильтра, или это вопрос успешности проектов, или это вопрос, что...

01:12:32

Всегда собственник маршет флагом, что это русская культура или традиция.  Ну как часто собственник и почему бывает инициатор?  ЛПР, Вот смотрите, собственник не ЛПР чаще всего.  Вот у меня в проектах было,  Если говорить,  два этапа. Первый, когда я продавал, то есть когда был вендором, собственник у меня за все это время был, например, там из процентов 5 может быть, проекта, где был инициатор собственник.

01:13:01

Почему? Потому что у меня просто с ним были хорошие отношения.  Он меня знал в других проектах, он ко мне обращался. Алексей,  вот такая ситуация, я думаю, как посоветую и так далее.  Когда я стал независимым экспертом, когда перестал продавать, другими словами, у меня процентов 80 таких проектов. То есть мне звонит именно собственный. Почему? Потому что у него есть вендор с одной стороны, у него есть команда с другой стороны. И он не может в них разобраться.

01:13:27

Команда имеется в команде, даже есть там генеральный директор коммерческой или кто угодно. И он не может забраться. Ему собственнику нужно взгляд со стороны, ему нужен некая там правая рука, помощник, но не такая вне глазная. И мне именно обращаться собственники начинают. По проектам таким.  Можно попробовать голосом, я что-то поняла, что писать долго.  Я кусоком, это практически 90-е годы, только начинала работать на промышленном предприятии,  металлургический завод, и мне попался в руки...

01:13:56

Журнал PCVIC – это такое издание было, я так поняла, зарубежным и переведено на русский язык. Я работала где-то полгода программистом и прочитала, что любая оптимизация, автоматизация заинтересована только в два субъекта – это собственник бизнеса и отдел IT, потому что отдел IT – это хлеб надежный, а собственник бизнеса, ну, он заинтересован в результате.

01:14:25

Остальные все саботируют, потому что никому не нужен прозрачный учёт.  Это их контроль за ними. есть,  мне это очень приземлило на самом старте своей карьеры.  я на многие вещи смотрела через призму того, что надо понимать, кто по-настоящему заинтересован и в каком результате. Если эти вещи сразу сформулированы чётко...

01:14:49

Есть не такие уж плохие проекты, когда без целеполагания всё-таки внедряют что-то, и что-то в общем-то эффективность повышает.  Но опять же, ожидания могут превышать то, что получилось, и скорее всего это упирается именно в тот момент, что сформулированные задачи, как вы сказали, задача ставят один и принимают результат другой, здесь тоже может быть конфликт интересов.

01:15:14

Вот здесь там тема есть,  не знаю как у некоторых, я там процентов, ну уже 30 проектов как раз, такое происходило с новым именно топом, не то что даже даст, он принимает его вводить в проект, поэтому когда новый топ приходил, я с ним как с маленьким ребенком сидел, все ему рассказал, я тратил у него очень много времени. Я не брал, то есть мне легче было, у меня не было ресурсов, были консультантов, которые методологии разбирались и так далее, они должны как раз это были делать, но у них не было времени и денег.

01:15:43

Это как раз внутреннее потребление денег.  А у меня были компетенции, то есть я мог выполнять их работы, поэтому я с этим новым топом, прям так с маленьким ребенком сидел и все ему рассказывал, показывал. Но самое основное, самое вкусное, когда ты продаешь проект или начинаешь, тот топ видит свои KPI, он свои видит какие-то результаты, там скажем, погоны, да, назовем это. А когда новый приходит, он не понимает новый, поэтому, да, и когда ты его показываешь, что тебя, ну я люблю это очень слово, быстрая победа.

01:16:10

Ты пришел топ, тебе закрыт за полтора, как вот Игорь сказал, нужно показать результат, чтобы твой контракт подвели. И ты говоришь, слушай, ты пришел, проект уже на середине, и тебе быстрее этот проект зайдет, ты быстрее получишь эффект для себя. И здесь уже принимать твою работу человек будет с точки зрения уже инструмента для себя. А не какого-то проекта, который мне там дали, я думаю, что его закончили. Это я про бизнес.  Сойди сложнее немножко.

01:16:34

Ну вот делегирование ещё полномочи, то допустим человек,  который либо лицо принимающее решение,  либо собственник редко, наверное это одно и же лицо скорее всего, чаще всего на самом деле нет. Но я видел один пример, когда директор принял решение, что нужно внедрять процессный подход,  увидел в сотруднике отдела развития потенциал и сказал, ты это дело сделаешь.

01:17:04

меня не дёргай,  а сотрудником другим всем сказал, по всем вопросам к ней, не дай бог,  вы придёте прямо ко мне, я вас всё равно отправлю к этому человеку, если какие-то вопросы на его уровне возникнут, она мне их задаст. Представляете? Это был один из самых успешных примеров вообще работы.  На моей практике это прям единичный случай,  это понимание человеком, что ему это нужно, и выбор механизма.

01:17:33

который позволил бы ему контролировать, не погружаться в процесс. Я вас подпочу. меня кейс один в один. Он даже интереснее. Собственник поставил такого человека, это его сын. Который не просто со стороны пришел. него хорошая образование.  Да, у хорошая образование. Он компанией себе рекомендовал. Не помню, какая у него была. Он сказал, что сейчас будет именно процесс на управление. Человек избирается в процессах. И он там команду уже даже сформировал.  Перетрубаться небольшое сделай. Это не у нас, это Беларуси.

01:18:02

И у них очень круто все за тема, потому что его доверие было,  и он распределил, то есть когда к нему сейчас обращается, даже просто по любым проектам, сразу туда делегируют.  Просто если бы руководители воспринимали это все как инструмент управления, они бы, мне кажется,  внимания этому уделяли. К сожалению,  мой взгляд на вещи,  что управленцы как-то не видят в этом именно то, что им выгоду должно принести. есть вот этот вопрос...

01:18:32

продать это как выгоду для них очень непросто.  Знаете, интересную вещь скажу, Lifehack или Insight прошлого года. Есть такое мероприятие, Академия Retail называется,  очень прикольное, классное, оно в течение года там разного уровня, DIY, футбол и т.д. Там собственники встречаются, есть это мероприятие только практически для собственников. Ну там бывает конечно где-то рак выступает. Я услышал классную вещь от одного собственника сети, очень крупный такой большой, о том, что он

01:19:01

не мыслит текучкой вообще, то есть это нормально это должно быть, но не то что текучкой невестой, он не мыслит вообще любыми такими проектами, идеями, которые меньше 5 лет. Собственно, он выслит 5 годами, кто-то 10. Если к нему приходишь, проект на 3 месяца, полгода,  там вот такие, денег столько,  даже ты ему говоришь там 10 миллионов, ты получишь для него это фигня полная.

01:19:25

Он не инициатор. Когда ты приходишь к операционному дирту, коммерческому исполнителю, кому угодно, логистику, маркетингу, и ему продаешь вот эту скорость, а он как раз оперативкой занимается, ты продашь ему. А он уже к собственнику придет и будет доказать на своем уровне. Он уже будет вливаться в те процессы, которые собственно транслируют ему.  Он должен уметь продавать это дело.  Один из побочных эффектов, когда не вникают в эту работу люди, которые должны быть этом заинтересованы,

01:19:54

Один из таких моментов, мне кажется, вы таким сталкивались, когда говорят, придумайте показатели себе и своим сотрудникам, это вот утопия, кто себе враг.  И получается,  что показатели,  пример приводили из одной конференции, что в Индии,  когда страдали англичане атаку со змею, они думали, как же этим бороться, и назначили за каждую гидру змею плату человеку, который её поймал и принёс.

01:20:24

что почему это привело. Люди начали змеи разводить, то есть обратной с точностью, да наоборот эффект.  Ну, таких примеров несколько было приведено в этой конференции.  Это самый такой, он во-первых из жизни и очень гротесный. Как может быть показатель, который приводит к обратному эффекту? Ну вот это так. Практически всегда.  Напоследок уже пора отпускать Алексея Юрьевича. Вы ж Юрьевич? Да-да-да.

01:20:50

Так вот, когда метрика становится КПА, она перестает работать. Это правда? Ну нет,  я видела систему КПА, говорящую и реально работающую.  мне кажется, если это формально сделать, то скорее всего так и будет.  Ну как со змеями? Как только оплату отменили, все выпустили эти фермы, выбросили их на помойку и оказался ужас-ужас.

01:21:17

Так вот все в угоду начинают работать на KPI,  и человек,  который один из величайших специалистов по метрикам, сказал, что можно измерить только 3 % из того, что действительно важно на предприятии. Ну, это мой свободный перевод.  Вопрос не просто вопрос, на самом деле. Не просто очень. Смотрите, пример,  как бы в retail больше общаюсь,  KPI, поставь камешку, снизи литвительный товар на запасов. То не литвитов очень много было. Вот.

01:21:46

КПА вообще классный, снизил даже очень хорошо. единственный, что Морже все убил. Морже убил и уволили его.  Через полгода ушел, КПА это он выполнил. А метриками какими? Он сделал очень большой количественный распадаж. Но это он подошел не с точки зрения того,  что он специально это сделал.  У него было два пути. Первое, есть товары, которые можно сделать скидку и вообще их не думать, она Моржу не убьет. И таким образом снизить проценты на 10-15.

01:22:16

А есть товары,  влияние даже 5 % на них уже маржу твоего слишком уронит. Потому это там топ 100 твоих. И них там маржиналец там различные есть. И он начал все это дело играть как шахматы. И немножко переиграл. То заиграл, так сказать.  Но сама суть того, что просто элементарно есть KPI, есть метрики. Каким способом ты ликвидность своих товаров уменьшил? Самым простым. Распродажу сделал, все продал.

01:22:43

Я пошла к выводу, что хороший KPI, это комбинация результативности и эффективности. Если хотя бы про одно коромыслово забыть, оно может превратиться в такое. Я даже в обучении с категорическими разговориками сижу, я просто им кейсы показываю, потом прямой вопрос. Ребята, а мы про оборачивание с вами говорим, а понимаете из чего оно состоит? Полоина понимает, половина нет. То есть они просто привыкли говорить, товар оборачивается, а что влияет на него каким образом? То есть сразу такой, что, ребята, давайте когда стеорию начнем.

01:23:13

Организаторам огромное спасибо за сегодняшнюю встречу. Я столько интересного услышала.  Просто раз уж я голос свой включила, прям выражаю благодарность. Огромное спасибо. Ну, давайте тогда уже поблагодарим Алексея Юрьевича. Надеюсь, еще придешь. Интереснейший разговор, этих много инсайтов. Но тут обратная ситуация. Почему не выложил прошлый доклад?

01:23:42

Я его разбираю на запчасти. Я вышел его туда. А куда его? Я не помню, что бы я его должен куда-то выложить. Что-то у меня в лице Не, я не выложил.  У меня так получается, я вот сейчас заметил, что две вещи. Первая, мы запилили агентов и никак их не прикрутим. Ну, то есть, которые эту работу автоматизируют. И вот ситуация,  девочки не тянут,  роботы еще не подключены.

01:24:07

И вот вопрос. Я самые интересные доклады, я их пересматриваю сам, следовательно, попадают в долгий ящик. есть,  вот этот.  прошлый доклад тоже очень интересный, но я его разбираю до запчасти, он даже не опубликован еще. По этой причине, потому что это мой личный, как бы, KPI. Вот так получилось. Очень было интересно, очень много инсайтов.  Ну,  хорошо, одним словом, все-таки я спать не буду теперь.

01:24:36

Что же мешает совмещать разные типы аналитиков?  Набор скелов несовместимых,  какие-то качества характера, как у Адизеса, вот эти четыре буквы. Что не дает четырем типам аналитиков, почему не может человек быть сразу двумя видами аналитиков? Аналитика – тема такая отдельная для обсуждения, может быть, вы когда-нибудь сделаете такую тему, чтобы разобрать ее в течение дня.

01:25:03

Ну смотрите, чаще всего не дает то,  что первое это рутина. То есть, во-первых, это приоритетность. Ты начинаешь работать, например,  с тремя-четырьмя какими-то блоками, становишься такими нерциальным аналитиком, и тут тебя начинают заваливать каждый день одним и тем же. То есть, рутина надо, надо, надо, надо, ты полдня занимаешься ручной работой или настройкой какой-то определенной.  Человек, который поднялся рутину, не вывозит уже лайфхаки и стратегии?

01:25:28

Да, да, да. Он же не становится инвесторским человеком, он к утру приходит как офисный коллега и начинает. первое. А второе, как раз,  человек, который привыкший гореть.  Среда формирует вот этот кит. да, да, да, среда формирует. Это обстоятельство, и человек встраивается в это, есть приобретает какие-то черты. То есть,  собственник увидел, например.

01:25:52

Или топ, увидел, что вот этот человек тянет хорошо, очень много в аналитике отчетов выкручивает, с кем находит. И он раз его доверяет работе к прогнозированию, он не горит этим, он горит той работой. И он немножко, вот это распределяй, ролей не правильно,  он архистратором не правильно сработал, но он не увидит потенциал, говорит, давай,  я как бы чуть-чуть не мое это, говорит, нет, я вижу в тебе, давай, все, попер. Человек не горит этим, его просто обязали работать. Вот, вот это тоже мешает. Если бы у меня были тоже. Ладно.

01:26:21

На этом будем завершать 30 секунд. Ребята, какие-то вопросы еще по этому? Давайте отпустим Алексей Юриевича. Надеюсь, полезная лайфхак.  Полезная, интересная. Во-вторых,  ситуация такая динамическая,  тут все стратегии уже.

01:26:44

куда-то непонятно куда идут. Это не доведи Господь жить в интересные времена. Так что всех с днем оптимизма. Да, да. Давайте будем завершаться. Всего хорошего.  свидания.